Organizational design: Thiết kế cơ cấu tổ chức và 4 sai lầm nhà quản trị khó có thể nhận thức được – Base Resources
Trong một thế giới năng động như hiện nay, nơi công nghệ liên tục được cập nhật với tốc độ nhanh chóng, xu hướng toàn cầu hóa vẫn lan rộng và các chuẩn mực xã hội liên tục thay đổi, .. đây chỉ là một vài trong số rất nhiều thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt đòi hỏi khả năng lãnh đạo Người chơi sẵn sàng thích ứng với bất kỳ thay đổi nào hoặc bị các đối thủ nhanh nhẹn hơn nuốt chửng. Thành thật mà nói, sự thích ứng này thường đi kèm với tái cấu trúc tổ chức, còn được gọi là “thiết kế lại tổ chức.”
Thiết kế một tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp và nặng nề. Theo công ty nghiên cứu McKinsey, chưa đến 25% nỗ lực tái thiết kế doanh nghiệp thành công, 44% hụt hơi sau khi thực hiện và 1/4 không đạt được mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất tổ chức sau khi thực hiện. .
Một cơ cấu tổ chức kém có thể dẫn đến xung đột hỗn loạn trong doanh nghiệp: nhầm lẫn giữa các vai trò công việc, thiếu sự phối hợp giữa các chức năng, từ chối chia sẻ ý tưởng, ra quyết định chậm, nhiều căng thẳng và xung đột, … các nhà lãnh đạo thường làm điều này Việc không biết về những vấn đề này, hoặc tệ hơn là phớt lờ chúng, khiến mọi thứ ngày càng trở nên bế tắc.
ron carucci – đồng sáng lập và đối tác quản lý của navalent – đưa ra 4 vấn đề chính mà các doanh nghiệp gặp phải do lỗi thiết kế tổ chức (ông có hơn 30 năm kinh nghiệm hỗ trợ ban giám đốc với kinh nghiệm thách thức chiến lược, tổ chức và lãnh đạo doanh nghiệp).
Các sự cố thường gặp do lỗi thiết kế tổ chức
Trong bài đăng ban đầu của mình, ron đã đưa ra ví dụ về một công ty công nghệ mà anh ấy đã từng làm việc. Giám đốc điều hành của công ty, Henri, chia sẻ rằng vấn đề đau đầu nhất của họ lúc này là việc doanh nghiệp không thể tập trung vào việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
“Chúng tôi đã nhất trí về danh sách các ưu tiên vào đầu mỗi quý, nhưng vào cuối kỳ, tôi được biết rằng nhiều vấn đề cấp bách hơn đã nảy sinh cản trở việc thực hiện các ưu tiên đã thỏa thuận. Hiện tại. Cuối cùng, nhìn lại, chúng tôi đã không hoàn thành bất cứ điều gì chúng tôi đặt ra. “Các giám sát viên xác định vấn đề của họ là trách nhiệm giải trình và năng lực con người, mà anh ta đã cố gắng giải quyết bằng cách yêu cầu báo cáo công việc hàng tuần, hạn chế công việc qua email và xây dựng bảng điều khiển hiển thị. Tiến độ công việc, ..
Tuy nhiên, Ron Carlucci lại nghĩ khác. Sau một thời gian nghiên cứu, anh nhận ra vấn đề thực sự ở đây là do hệ thống quản lý của doanh nghiệp chưa tốt. “Vấn đề cấp bách” cản trở sự tiến bộ của nhân viên thực ra là sự thiếu phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận quan trọng của doanh nghiệp. Chúng là triệu chứng của các vấn đề lớn hơn bắt nguồn từ thiết kế tổ chức.
Henry không phải là nhà lãnh đạo có năng lực duy nhất đánh giá sai doanh nghiệp của mình. Và khi các nhà lãnh đạo chẩn đoán sai, họ lãng phí rất nhiều thời gian để tìm kiếm những giải pháp hời hợt và cuối cùng là thất bại.
ron liệt kê bốn hậu quả phổ biến nhất của các tổ chức được thiết kế kém: xung đột ưu tiên, doanh thu cao, khó khăn trong quản lý và cạnh tranh cho các vị trí. chức năng chéo.
# 1 Mức độ ưu tiên xung đột
Rào cản trong thiết kế tổ chức: Quản trị kém
Công ty của Henry được tổ chức theo ma trận, có nghĩa là hầu hết mọi người đều làm việc dưới 2 người quản lý. Công nhân được phân bổ theo cả chức năng (tiếp thị, bán hàng, kỹ thuật) và theo cơ sở khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm nhân viên được dẫn dắt bởi một trưởng bộ phận chức năng và một người quản lý tài khoản.
Vấn đề là vps sẽ báo cáo với ceo henry và trưởng bộ phận chức năng sẽ báo cáo trực tiếp với ceo henry. Khi nhóm của Henry họp để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng chức năng, VPS không tham gia vào việc đo lường liệu các ưu tiên của họ có phù hợp với kế hoạch của công ty hay không.
Tóm lại, mặc dù công ty của Henry được thiết kế theo mô hình ma trận, nhưng nó hoạt động theo cấu trúc dọc. VP có quyền lực trong thiết bị tương đương với người đứng đầu chức năng, nhưng không tham gia vào việc ra quyết định. Trong các thiết kế tổ chức phức tạp như mô hình ma trận, hệ thống ra quyết định phải được thiết lập để giải quyết mọi xung đột nảy sinh xung quanh các ưu tiên và nguồn lực. Nếu không, những xung đột chưa được giải quyết đó sẽ trở thành những vấn đề rối loạn chức năng, như trường hợp của Henry.
Đọc thêm: 5 loại cơ cấu tổ chức phổ biến nhất hiện nay
# 2 Tỷ lệ nhân viên thay thế cao
Rào cản Thiết kế Tổ chức: Vị trí Không phù hợp
Các nhà lãnh đạo thường coi việc rời đi là một vấn đề giữ chân. Vì vậy, bộ phận nhân sự của một công ty thường đưa ra nhiều biện pháp để khuyến khích nhân viên ở lại: quyền chọn cổ phiếu, tăng lương, thưởng, thậm chí là phát minh ra những vị trí mới để con đường thăng tiến tốt đẹp hơn. Nó trông “rộng” hơn, …
Nếu lý do nghỉ việc là do nhân viên làm việc quá sức hoặc quản lý yếu kém, thì những kế hoạch hấp dẫn này sẽ có tác dụng tạm thời. Nhưng khi mọi cách khác đều thất bại, thủ phạm gây ra sự tiêu hao có thể là ở cấp độ tổ chức.
ron chia sẻ rằng công ty mà anh từng làm việc có doanh thu cao sau vài năm liên tục tái cơ cấu. Các CEO tin rằng nhân viên của họ cảm thấy thất vọng với sự thay đổi nhanh chóng nhưng không thành công của công ty. Nhưng theo Ron, đó không phải là lý do chính xác.
Vấn đề thực sự là ban lãnh đạo đã cơ cấu lại và hợp nhất một số công việc (như tài chính, kế toán và mua hàng) vào các vị trí để giảm chi phí của doanh nghiệp. Các vai trò quá rộng với quá nhiều trách nhiệm. Một số vị trí đặc thù đến mức nhân viên phải làm việc chặt chẽ với những người khác để hoàn thành công việc. Thiết kế nhân vật này khiến một số người bị choáng ngợp, trong khi những người khác bị mắc kẹt với các nhiệm vụ thủ công đòi hỏi quá nhiều sự phối hợp. Tất nhiên, bỏ thuốc lá là lựa chọn tốt nhất cho họ.
Xem Thêm : Tổng hợp các thuật ngữ quan trọng trong xuất nhập khẩu
Các doanh nghiệp cần hiểu rằng công việc phải được thiết kế dựa trên kết quả đầu ra mong muốn, chứ không phải nhân lực. Khi xây dựng công việc của mọi người, họ vô tình xác định giá trị của vị trí bằng tổng những gì người đó có thể làm được. Do đó, rất dễ nhầm lẫn vai trò trở nên quan trọng khi người phụ trách là lãnh đạo doanh nghiệp, và ngược lại, nếu người phụ trách không quan trọng, vai trò được đánh giá là một hoạt động không quan trọng và không mang lại hiệu quả.
# 3 Khó truy cập quản lý
Rào cản Thiết kế Tổ chức: Xác định sai “Phạm vi” Kiểm soát
Thông thường, khi một cuộc khảo sát tương tự như “Khi nhân viên cần giúp đỡ, cấp quản lý có sẵn sàng không?”, kết quả trả về không cao và mọi người cho rằng đó là do vấn đề quản lý thời gian hoặc người quản lý không muốn tiếp xúc trực tiếp với cấp dưới của họ . Giờ đây, các nhà quản lý sẽ được đào tạo về cách tổ chức các cuộc họp riêng tư một cách hiệu quả hơn hoặc sắp xếp các nhiệm vụ ưu tiên tốt hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường vượt xa sự lãnh đạo của cá nhân.
Đây là một trường hợp điển hình mà Ron đã tận mắt chứng kiến. Nhân viên tại công ty phàn nàn rằng họ không bao giờ nhận được phản hồi hoặc hướng dẫn từ cấp quản lý. Thay vào đó, các nhà quản lý cũng giải thích rằng họ phải trải qua rất nhiều tầng để đưa ra quyết định tốt nhằm đảm bảo nguồn lực và có quá nhiều báo cáo từ nhân viên đến nỗi họ không có đủ thời gian để phê duyệt.
Để hoạt động hiệu quả, số lượng cấp người trong hệ thống phân cấp và số lượng người dưới quyền của người quản lý phải được xác định dựa trên hai yếu tố: loại công việc và mức độ phối hợp cần thiết cho công việc đó. Một công việc phức tạp hoặc đòi hỏi cao — chẳng hạn như nhà khoa học tiến hành thử nghiệm thuốc lâm sàng hoặc nhà phân tích dữ liệu diễn giải dữ liệu — thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, điều này cũng có nghĩa là vào thời điểm này, sự kiểm soát của nhà khoa học phải được giảm bớt để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Đối với các nhiệm vụ tiêu chuẩn có xu hướng lặp đi lặp lại (chẳng hạn như nhân sự hoặc đội dây chuyền sản xuất), nhân viên thường có nhiều quyền tự chủ hơn, cho phép người quản lý mở rộng quyền kiểm soát của họ.
# 4 Xung đột giữa các chức năng
Rào cản trong thiết kế tổ chức: Chỉ số và khuyến khích thiên vị
Khi có xung đột giữa các bộ phận, “bất hợp tác” hoặc “quan liêu” là những nhãn thường được sử dụng để giải thích tại sao bộ phận bán hàng và tiếp thị không hòa hợp với nhau, hoặc tại sao hoạt động và R&D mâu thuẫn với nhau, … các biện pháp để củng cố Nhóm tinh thần, tăng cường giao tiếp giữa các nhân viên, và cố gắng giải quyết xung đột, nhưng ít thành công. Về cơ bản, xung đột chức năng bắt nguồn từ các chỉ số đo lường không chính xác và / hoặc các biện pháp khuyến khích của công ty vô tình thúc đẩy cạnh tranh và tạo ra xung đột.
Các chính sách và khuyến khích đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối công việc giữa các nhóm nhân sự. Họ định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các biện pháp và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược lại và đẩy họ đến các mục tiêu mâu thuẫn nhau.
Trong một tổ chức đã tham khảo ý kiến, hai bộ phận tiếp thị đã gặp vấn đề này. Một nhóm đặt mục tiêu thúc đẩy lưu lượng truy cập trực tuyến đến trang web của công ty, trong khi nhóm khác phát triển kế hoạch chuyển lưu lượng truy cập đó thành doanh số bán hàng. Điều này dẫn đến thông tin mâu thuẫn trên các trang đích, họ quên đi các mục tiêu chung và không muốn chia sẻ các phân tích chính – mặc dù mọi người đều biết rằng họ phụ thuộc vào chúng để đạt được thành công.
Hai bộ phận đã dành cả ngày để làm việc cùng nhau trên một kế hoạch để đảm bảo lưu lượng truy cập và chuyển đổi không triệt tiêu lẫn nhau, đồng thời cung cấp cho nhau quyền truy cập vào phân tích chuyên sâu của bạn để bạn có thể cộng tác.
Làm thế nào để xác định các sai sót trong thiết kế tổ chức?
Hầu hết các giám đốc điều hành cảm thấy khi doanh nghiệp của họ hoạt động kém hiệu quả, nhưng ít người biết cách giải quyết tình hình. Thiết kế lại hoàn toàn một tổ chức là một điều rất đáng sợ. Nó quá phức tạp và liên quan đến vô số sự đánh đổi và biến số. Vì vậy, khi phát sinh các vấn đề về thiết kế tổ chức, các nhà quản lý thường tập trung vào việc sửa chữa những khiếm khuyết rõ ràng. Tuy nhiên, quá trình này thường làm cho cấu trúc tổng thể của doanh nghiệp trở nên không có cấu trúc, khó vận hành, hoặc thậm chí kém chiến lược.
Điều còn thiếu ở đây là một khuôn khổ để hướng dẫn các nhà lãnh đạo vượt qua sự phức tạp của thiết kế tổ chức. Nhóm nghiên cứu đã xem xét các nguyên tắc của thiết kế tổ chức tốt, nghiên cứu cấu trúc của các công ty có quy mô khác nhau và quan sát cách các nhà điều hành đưa ra quyết định thiết kế tổ chức. Chín bài kiểm tra thiết kế tổ chức sau đây là những nghiên cứu cô đọng có thể được sử dụng để đánh giá cấu trúc kinh doanh hiện có hoặc thiết kế lại cấu trúc mới.
4 bài viết đầu tiên kiểm tra mức độ liên quan. Chúng cung cấp cái nhìn sâu sắc sớm về thiết kế, bất kể cấu trúc có hỗ trợ chiến lược, nhân sự hay điều kiện kinh doanh hay không. 5 bài viết tiếp theo dành cho thiết kế. Họ có thể giúp các doanh nghiệp cải thiện thiết kế bằng cách giải quyết các vấn đề bao gồm cân bằng giữa ủy quyền và kiểm soát. Những thử nghiệm này giúp bạn thiết lập hệ thống phân cấp, kiểm soát và quy trình phù hợp — đủ để giữ cho thiết kế tiếp tục hoạt động mà không làm mất đi tính chủ động, tính linh hoạt và tính mạch lạc.
1. Kiểm tra Lợi thế Thị trường: Thiết kế của bạn có giúp ban quản lý quan tâm đúng mức đến mọi nguồn lợi thế cạnh tranh của bạn trên mọi thị trường không?
Khi xây dựng chiến lược, các công ty phải tự hỏi mình hai câu hỏi cơ bản: Chúng ta nên cạnh tranh ở những thị trường nào, và chúng ta sẽ giành được lợi thế như thế nào so với đối thủ ở những thị trường đó? Đây là một bài kiểm tra cơ bản về việc cơ cấu tổ chức có phù hợp với chiến lược của công ty hay không.
2. Kiểm tra điểm mạnh của việc nuôi dạy con cái: Thiết kế của bạn có giúp não bộ tăng thêm giá trị cho tổ chức không?
Cũng giống như cha mẹ đóng các vai trò khác nhau trong một gia đình, các nhóm cấp cao đóng các vai trò khác nhau trong các công ty khác nhau. Xác định các nhiệm vụ chính mà đội ngũ lãnh đạo phải thực hiện – những nhiệm vụ chính có khả năng tạo ra nhiều giá trị nhất cho công ty (ví dụ: phát triển sản phẩm, triển khai công nghệ mới …). Sau đó, hãy đảm bảo rằng bạn có người quản lý trong nhóm của mình cho phần nhiệm vụ này. Đồng thời, bạn phải suy nghĩ về một đội ngũ chuyên dụng cho công việc này, đặt họ ở đâu để họ có thể thực hiện tốt nhất.
3. Kiểm tra con người: Thiết kế có phản ánh điểm mạnh, điểm yếu và động lực của nhân viên không?
Khi các công ty hoạt động kém hiệu quả, các giám đốc điều hành thường đổ lỗi cho “vấn đề con người”. Nhưng đây là một lỗi. Nếu một tổ chức không phù hợp với kỹ năng và thái độ của các thành viên, thì vấn đề là ở thiết kế chứ không phải con người.
Xem Thêm : Review top 10 trung tâm tiếng Nhật uy tín tại Hà Nội
Cơ cấu phải phù hợp với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Khi một doanh nghiệp thiếu các nhà quản lý đủ năng lực để quản lý các đơn vị kinh doanh có tính phân mảnh cao, thì việc chuyển hoàn toàn từ một cơ cấu chức năng sang một cơ cấu nhiều phòng ban là rất nguy hiểm.
4. Kiểm tra tính khả thi: Bạn đã xem xét tất cả các ràng buộc có thể cản trở việc triển khai thiết kế của mình chưa?
Thử nghiệm này cho phép đánh giá xem cấu trúc có thể áp dụng cho các ràng buộc pháp lý, yêu cầu của cổ đông, công đoàn hoặc các ràng buộc tương tự hay không. Bất kỳ ràng buộc nào cũng có thể cản trở hoặc thậm chí ngăn cản sự thay đổi của tổ chức và do đó cần được xác định và đánh giá sớm, trước khi thực hiện bất kỳ công việc thiết kế nào.
5. Kiểm tra văn hóa
Hầu hết các công ty đều có một số chức năng / phòng ban buộc phải duy trì văn hóa của riêng họ có cách suy nghĩ và làm việc khác với các tiêu chuẩn hiện tại của tổ chức (ví dụ: nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm thương mại điện tử hoặc các đơn vị dịch vụ chức năng). Khi bạn đã xác định được các nền văn hóa cụ thể trong công ty của mình, nếu bạn thấy bất kỳ nền văn hóa nào có nguy cơ bị chi phối, bạn cần tìm cách bảo vệ chúng mà không thay đổi cấu trúc cơ bản.
6. Kiểm tra Liên kết Khó: Thiết kế của bạn có giúp các phòng ban có nguy cơ xung đột phối hợp tốt hơn không?
Thử nghiệm này được thiết kế để đánh giá xem các đơn vị kinh doanh có vấn đề về phối hợp hay không. Điều này thường xảy ra khi các phòng ban không có cùng mục tiêu hoặc thiếu động lực hoặc khả năng cộng tác. Ví dụ, bộ phận bán hàng và tiếp thị sẽ muốn giảm giá một số sản phẩm để làm hài lòng khách hàng, trong khi bộ phận sản phẩm sẽ muốn giữ nguyên giá để đảm bảo lợi nhuận. Lúc này, yêu cầu trong quá trình thiết kế tổ chức phải có một người chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng, hai bộ phận cần có cơ hội hợp tác để đi đến thống nhất. Về lương thưởng, việc thiết kế hệ thống đánh giá cũng cần đảm bảo không có sự chênh lệch giữa các bộ phận.
Bài kiểm tra này, cùng với bài kiểm tra bản sắc văn hóa, được thiết kế để giúp các công ty tìm ra sự cân bằng giữa chuyên môn hóa và sự liên kết giữa các chức năng.
7. Kiểm tra thứ bậc dự phòng: Thiết kế của bạn có quá nhiều lớp và đơn vị chính không?
Kiểm tra khi có quá nhiều cấp quản lý cơ cấu, cản trở hoạt động và tăng chi phí. Đơn giản hóa là một xu hướng cấu trúc quan trọng trong những năm gần đây.
8. Kiểm tra trách nhiệm giải trình: Thiết kế của bạn có hỗ trợ kiểm soát hiệu suất không?
Trong một tổ chức phi tập trung, trách nhiệm giải trình hiệu suất là rất quan trọng. Mục đích của thử nghiệm là để đảm bảo rằng mỗi đơn vị có các biện pháp kiểm soát phù hợp đối với hoạt động của mình, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của tính minh bạch đối với trách nhiệm giải trình, đảm bảo sự kiểm soát và cam kết của Ban Giám đốc.
9. Kiểm tra tính linh hoạt: Thiết kế của bạn có giúp phát triển các chiến lược mới và cung cấp sự linh hoạt cần thiết để thích ứng với sự thay đổi không?
Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, đây là một bài kiểm tra quan trọng về khả năng thích ứng với sự thay đổi của một cấu trúc. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần dự đoán xu hướng bên ngoài nào có khả năng thay đổi hệ thống, xu hướng nào là linh hoạt nhất và xu hướng nào được “đóng khung” nhiều nhất. Các bộ phận thường được “đóng khung” ở cấp lãnh đạo, hoặc các bộ phận bị ràng buộc bởi nhiều trách nhiệm và các chính sách phối hợp. Tốt hơn hết là bạn nên chia nhỏ trách nhiệm lãnh đạo thành các đơn vị chuyên môn hơn để dễ thay đổi hơn sau này.
Đọc toàn văn tại đây: https://hbr.org/2002/03/do-you-have-a-well-design-organization
Thiết kế tổ chức: Kết hợp Khoa học và Nghệ thuật
Quá trình tạo ra một hệ thống nơi mọi người có thể làm việc cùng nhau và đạt được các mục tiêu chung của tổ chức rất phức tạp. Chúng ta phải chấp nhận một thực tế rằng không có một phương pháp thiết kế tốt nhất nào. Thiết kế tổ chức là tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các lựa chọn chiến lược của tổ chức và môi trường của tổ chức đó.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, việc thiết kế lại mang lại một tổ chức hiệu quả hơn, cải thiện đáng kể kết quả (lợi nhuận, dịch vụ khách hàng, hoạt động nội bộ), nhân viên, v.v. Nhân viên được trao quyền và cam kết lâu dài với doanh nghiệp cùng nhiều quyền lợi khác. Tuy nhiên, thiết kế tổ chức không hề dễ dàng, và khó khăn nhất mà người lãnh đạo phải nhận ra khi nào cần thiết kế lại để vá các lỗ hổng kinh doanh.
Lần tới, khi “nỗi đau” của tổ chức bạn không biến mất mặc dù bạn đã nỗ lực hết sức để khắc phục, hãy tự hỏi bản thân “Đây có phải là triệu chứng của sự cố thiết kế tổ chức không?” Hãy lùi lại và dành một chút thời gian xem xét nguyên nhân gây ra vấn đề và có thể bạn sẽ tìm thấy một giải pháp khả thi.
Nguồn: https://hbr.org/2019/12/4-organizational-design-issues-that-most-leaders-misdiagnose
https://hbr.org/2002/03/do-you-have-a-well-design-organization
Điểm khởi đầu của quản lý là thiết lập một cơ cấu tổ chức khoa học; thiết lập vai trò và trách nhiệm rõ ràng, đồng thời thực hiện các chính sách hiệu quả. base hrm là phần mềm nhân sự đầu tiên tại Việt Nam giúp các công ty giải quyết các vấn đề nhân sự từ góc độ quản trị. Nếu bạn cũng quan tâm đến vấn đề này, hãy đăng ký với chúng tôi để được tư vấn miễn phí.
Nguồn: https://playboystore.com.vn
Danh mục: Hỏi Đáp
